乏实现里程碑的权力

[nurnobi40]

虽然这是基础的项目管理，但不幸的是，我看到过一些例子，其中缺少这一工件并导致项目交付受到不利影响。这个概念相当简单。拿一个电子表格或类似的工具，列出每个对成功部署软件至关重要的任务的人员，然后在右边的列中列出该人员从项目开始到超级护理结束每天将在哪里。填写该人员将在哪里 - 现场或场外、PTO 等。这一点至关重要，特别是在全球项目中，因为有些假期并不是所有地区都共有的，或者对工作时间有文化期望。很多时候，当有关键的可交付成果时，关键人物会去度假或不在现场，而与甘特图叠加的资源计划可以轻松揭示这些冲突。

我在这里要说的是“锤子”。公司规模越大，可能危及成功上线的潜在变量和障碍就越多。其中一些只是人为问题——有一位工厂经理不想在某个时间使用新软件，所以他们拖延了。有一位财务总监想做一些不同的事情，所以他们设 新加坡號碼 置障碍或拖延。我亲眼目睹，即使是在世界上最大的公司，有时人们也需要“锤子”的拍拍肩膀或打个电话来鼓励他们坚持计划。什么是“锤子”？他要么是为项目提供资金的业务部门的高级领导，要么是他们的直接下属之一（通常需要是运营或财务），他们支持并致力于项目的目标。IT 不是锤子。指导委员会可以解决很多问题，但他们通常不会涉及战术问题，即使这些问题可能会导致战略问题。是的，我确信我会收到评论，说人们目睹他们的公司团结一致，齐心协力，朝着同一个方向前进。这条消息不适合你。

5.缺乏测试
即使是设计相同但生产了数千次的产品，这些产品也需要进行质量检查，即使是统计性质的检查。软件开发也不例外。确保在你的环境中进行测试。即使不是为了揭示某种缺陷，也是为了向用户提供另一个机会，让他们了解系统在新模式下的工作方式。如果你定制软件，或者创建脚本或低代码/无代码扩展或应用程序，或者其他任何东西，严格的测试可以为你节省时间、金钱和心痛。测试可以降低风险并保护投资。对于每个定制或应用程序，我都会分配一定比例的资金和人员用于测试。不要在这里偷工减料，即使可能存在诱惑。

6. 未能妥善规划支出
换马成本高昂。这是一个简单的现实，许多客户在实施新解决方案的 RFP 早期阶段并没有完全意识到这一点。如果我要建造一栋定制房屋，那么在建造新房子时我仍然需要住在某个地方。就像新的云软件一样，可能会对新方向产生一定程度的兴奋，或者可能是新的高管想要引入新系统。许多公司在规划早期未能做到的是，在为新系统提供资金和实施新系统时考虑遗留系统的持有成本。不要犯这个错误。它需要包含在 TCO 计算中。

7. 人员配备时间安排和购买或订阅与部署不一致
公司必须明确地向利益相关者传达部署计划一旦制定，就必须严格执行。我会花时间告诉公司内不同的职能组负责人，任何延迟都将相当于项目每月损失的 X 金额。例如，如果您购买了订阅，但上线时间被推迟了六个月或一年，那么这将成为潜在的不必要的沉没成本。如果您为项目分配和配备一些人员，但部署时间延长，那么这也可能是沉没成本。这些事实也是“锤子”可以用来推动人们前进的因素。

8. 缺乏后续行动
当项目处于执行阶段时，会投入大量注意力和大量资源。培训师在场，重点是让组织为新系统做好准备。一旦项目完成，资源就会分散，用户得不到随时可用的帮助。一定要确定软件供应商是否有先进的在线培训工具。此外，经过一段时间后，如果用户群出现流失或培训出现差距，那么可能会要求在环境中添加不必要的定制。现在可能有一些流程执行不正确。为了解决这个问题，应该在超级护理期结束后 4-6 个月进行一次有计划的演习，软件公司（主要）或实施合作伙伴（次要）为客户执行评估。目的是确保客户从软件中获得他们能获得的所有价值，并且他们正在正确使用它。这不应该有成本。在初步评估之后，每年进行一次左右也可以带来类似的价值。