什么是企业预算？
业务预算可以被视为组织中强大的业务规划和管理工具：
“预算控制是反馈到规划系统的方式，具体取决于其复杂程度。它可以以灵活或僵化的方式构建，可以复杂或简化，可以集中或参与”。
传统企业预算由哪些部分组成？
生产预算
生产预算是包含给定产品的所有运营消耗和损失目标的计划，因此，生产预算中提到的部分是制造的原材料、劳动力和间接成本预算，并将在下面进行概念化。
原材料预算
在原材料预算中，估算整个预算期间的数量，并根据需 阿曼数据 要细分为更小的期间（每月、每周、每天）。目标是在正确的时间以计划的价格购买准确估计的数量，以免影响所使用的资本
原材料预算仅涉及直接原材料的数量（而非成本）；间接材料一般应包含在生产费用预算中。
劳动力预算
劳动力预算包括整个公司的人员费用的预期支出。人员费用包括支付给公司员工的各类报酬以及向员工征收的社会费用。
这样，直接人工预算的程序就是确定生产每种产品所需的工时数，即通过将工作时间转换为该期间生产所需的工作岗位来确定确定所需人员的标准。
制造费用预算
制造间接费用预算包括预测一段时间内的某些费用并按责任分组。由于难以将间接成本与产量关联起来，这被认为是最复杂的预算之一。
销售预算
销售预测是制定业务预算的起点，即规划过程所有其他阶段的基础。可以根据统计方法、数据收集、原产地、销售或产品的最终用途来制定要销售的预算。此外，销售预算将提供一些重要数据，例如销售税的预测和资产负债表的客户组合预测。
现金预算
现金预算的目标是确保有足够的货币资源来支持公司的运营。现金生成对于组织来说至关重要，无论是在组织的初始阶段、发展过程中，甚至是组织消亡时。所有金融理论都考虑到这一点，因为商业决策总是寻求以某种方式证明现金的产生。
资产负债表
资产负债表允许您分析某些预算项目，以便您可以衡量组织的运营绩效。此分析是针对影响结果的某些帐户进行的，并通过会计分析来理解。
什么是零基预算？
OBZ对传统的业务预算有不同的看法，它考虑了上一年的数据加上下一年的额外预测，也就是说，它从头开始，就好像一切都是第一次计划一样。
通过这种方式，ZBB 是一种对公司所有活动进行优先排序的方法，以确定它们在业务主要目标中的重要性。这不仅仅是降低成本的最终目标，主要是因为OBZ作为一种规划工具被研究得最多，但当业务流程进行重构时，这个术语就变得很明显，这是使用该方法的主要结果。
对于（PYHRR，1981）来说，OBZ 是一种方法技术，用于对公司中确定的所有活动、职能或流程进行优先级排序，也就是说，它有助于确定组织的主要目标。
ZBB是什么概念？
尽管零基预算方法是多年前开发的，但很少有作者强调这一主题，因此 Pyhrr (1981) 的工作最好地解决了零基预算作为一种财务规划技术的出现。
Pyhrr（1981）认为，OBZ 的出现很大程度上是由于企业预算中的三个常见问题，它们是：
一些目的和目标尚未确定；或管理层理解和预测的目标和目标与最终预算值不切合实际；
尚未做出一些影响所需数量的业务决策；
预算数量没有根据责任和工作量的变化严格分配。
OBZ是一种管理和战略控制工具，可以分散运营，同时允许管理员广泛控制所有公司开支；旨在质疑费用和成本的结构，寻找潜在的节省。同样，OBZ也是预算预测，即在不考虑前几年发生情况的情况下进行预测。它也用于创办公司并且还没有销售和费用或收入和费用的历史记录。
Pyhrr (1981) 在他关于 OBZ 的工作中定义，该过程要求每个经理详细证明其预算中要求的所有分配的合理性，并且有必要证明他们应该花钱的原因和地点。在这种方法中，经理必须首先确定执行每项活动的不同方式，以及执行这些活动的不同程度的努力。在OBZ中，前一年被忽略，每一年都像是从头开始，一切都必须合理。
零基预算的历史是什么？
OBZ 是美国私营公司德州仪器 (Texas Instruments) 于 1969 年在美国制定的一种预算方法，并于 1971 年有效实施。随后在吉米·卡特 (Jimmy Carter) 政府期间被美国佐治亚州采用，旨在到 1973 财年。主要特点是分析、审查和评估所有拟议的支出，而不仅仅是超出现有支出水平的请求。每次新的预算周期开始时，所有计划都应该合理。 （PYHRR，1981）
在工业和公共管理中，实施技术实际上是相同的（PYHRR，1981）。 1969年，美国总统顾问阿瑟·F·伯恩斯博士在演讲中提到了实施OBZ的必要性，但也表达了他对这一过程可能变得困难甚至不可能的担忧。进行部署。 （PYHRR，1981）。
在传统预算中，负责这一过程的人员往往只需要证明他们所要求的与上一年相比增加的支出是合理的，也就是说，他们已经支出的支出被理解为必要的，而无需进行更详细的分析，与OBZ的要求相反。
零基预算实施如何规划？
一些管理员建议将ZBB称为“零基规划和预算”，甚至“零基规划”，因为该过程需要出色的规划。 （PYHRR，1981）。
对于良好的规划，管理者的作用是相关的，因为他或她必须运用目标管理、有效沟通、基于尽可能多的个人广泛参与的管理、动态控制、按级别和领域进行核算的基本要素的责任。 （PYHRR，1981）。
实施 OBZ 的步骤是什么？
根据 Pyhrr (1981)，有实施 ZBB 的基本步骤
决策包的识别：这一步骤涉及对一个或多个决策包中当前的和新的每项活动或功能进行单独分析和描述；
决策包的优先级排序：此步骤涉及通过成本/收益分析或主观评估，按重要性顺序评估和安排这些包。澄清一下，决策包明确地确定了一项单独的活动、职能或运营，供管理层评估并与其他活动进行比较；
如何确定决策包的优先级？
根据 Pyhrr (1981) 的说法，优先级排序过程旨在为管理部门提供一种分配其有限资源的技术，其中包括按组织利益的降序排列。
在组织确定优先级后，管理层可以确定在每个费用级别获得的收益以及不批准低于该费用级别的其他优先套餐的后果。第一个优先级应该在准备包的组织级别进行，以便每个管理员能够评估自己的功能或操作的相对重要性。
该优先级将在最高组织级别进行检查，并用作组合优先级的指导。在较低的组织级别，可以由对相关领域有详细了解的个人来确定优先级。然而，在更高的层面上，通过员工内部组建的委员会可能会更好地获得优先考虑包所需的专业化（PYHRR，1981）。
实施 OBZ 所需的组织结构图是什么？
最重要的是，OBZ方法论的实施是一种心态的转变，因此必须是自上而下的，即理念首先要被公司高层吸收，然后再被中层和运营管理层吸收，始终联系在一起。公司战略目标的所有指导方针和前提。
要实施ZBB，必须建立一个事件日历，这是一个阶段性的过程。第一步是设定培训的开始日期并审查管理模式。第二步反映了组织自己的内部日历以及每个较低级别整合的优先级和审查会议。
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