为什么精益实施会失败？

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精益实施中最重要的部分是与准备相关的活动，因为它通常是最令人沮丧和最容易被误解的问题之一。准备公司实施精益涉及目标评估、员工学习以及精益业务计划和技术方面的制定。

采用精益原则需要对公司进行重大变革，并且必须在员工不造成不必要问题的情况下进行。如果不进行这些改变并理解工具和技术背后的原理，就不可能成功。根据许多精益倡导者和实践者的说法，当前精益实施失败率超过 50%。

公司管理者和员工普遍不具备精益及其理念和原则的基本知识。因此，他们“一遇到困难就感到困惑并容易失败”。精益实施变得像“让我们尝试一下”，而不是“让我们这样做，因为我们相信它”。

精益实施有哪些缺陷？
失败通常分为以下几类：(i) 没有达到预期，(ii) 时间 厄瓜多尔数据 太长，(iii) 成本太高，(iv) 风险或成本开始超过收益，或 (v) 资源过于劳动密集型。为了避免这些失败的根本原因，成功实施需要两个条件：（i）精益知识；（ii）稳定的流程和基本生产管理工具的知识。

有十二种常见的失败模型，可分为三类：（i）高层管理人员的领导，（ii）团队和（iii）开发方法。

高层管理人员领导力存在的问题：
实施精益的业务案例发展不佳。
对精益六西格码及其要素缺乏或不充分的了解。
高级管理层的关注和参与不够。
通讯：很少、非常复杂或非常简单。
组织和领导力发展不佳。
缺乏足够的指标来确定绩效和隔离挑战。
人员问题：
缺乏中层管理人员的支持。
缺乏员工或管理工具。
不是每个人都是领导者。
部署方法：
部署策略薄弱。
培训不足或不足。
未能学习正确的持续改进方法 - 依赖改善闪电战。
信任单一的支持者或内部专家。
从所呈现的失败中我们可以看出，大多数失败发生在实施之前，其中许多都与学习有关。可以说，准备阶段是一个关键阶段，尤其是精益技术和业务计划的客观评估和制定。这也表明，在西方文化背景下，精益实施并不简单或容易。

企业在实施精益时面临哪些困难？
斯洛伐克 Fraunhofer IPA 于 2010 年对欧洲精益实施情况进行的一项调查显示：

68% 的中小企业和 32% 的大公司没有任何问题管理系统。所有问题通常都被归类为“项目”。这些项目的数量通常增长很快并产生压力，问题以非系统的方式解决，即没有找出根本原因。
研讨会和持续改进项目通常没有得到公司管理层的充分支持，并且本质上是自发的。只有 23% 的大公司和 3% 的中小企业拥有用于个人改进、研讨会和项目的集成系统。
改进系统一般只针对一些纯粹形式上的事情。这些公司缺乏最重要的元素——识别问题原因、开放沟通和解决问题的信心的文化。公司管理者并不注重提高员工的知识和技能，而只注重捍卫自己的管理地位。
持续改进通常只关注运营。消除组织其他领域的浪费已成为次要问题。
公司没有系统的方法来选择重要问题。
员工过度劳累、灰心丧气、缺乏动力。
公司的持续改进系统需要大量额外的官僚工作。
“精益 货物崇拜科学专家”建立了原始的“精益生产”，采用肤浅的5S，进行各种仅照片改善举措，并组织虚假的聚会或现场“仪式”，但对正确目的的概念模糊。他们使用过多的外来词或“正确”的缩写词来促进肤浅的辩论，而不理解它们的含义。一切看起来都很完美。 “精益 货运崇拜科学管理者”敲锣打鼓，“仰望天空，但他们注定要失望，因为没有飞机降落”。

如何避免精益中的货物崇拜科学？
自从 25 年前 Chris Argyris 和 Donald Schön 在一本书中首次使用“组织学习”一词以来，其背后的思想已经发生了演变。公司已经开始了解组织学习以及使用学习工具和技术作为建立竞争优势的催化剂的重要性。 Peter Senge 在他的著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》（Senge，1994 年）中提出了学习型组织的以下要素：

系统思维：整合其他4个要素，帮助他们发挥潜力。
个人掌握：促进个人动力不断了解我们的行为如何影响我们的世界。
心智模型：侧重于发现我们当前看待世界的方式中的缺陷所必需的开放性。
建立共同愿景：促进长期承诺。
团队学习：培养团队超越个人观点寻求更大利益的能力。
系统思维有助于通过思考整个系统而不是模式的任何单个部分来理解复杂的系统。一切都可以看作一个系统。 Senge（1994）展示了这种整体方法在决策和解决问题中的重要性。如果没有能力看到整个变化模式，我们往往会关注系统的孤立部分，并想知道为什么我们最深层的问题似乎从未得到解决。

系统思维是一个概念框架，强调极其直观的世界观。圣吉用幼儿实验的结果支持了这些想法，这些实验表明他们通过快速思考来学习系统。

个人的作用是什么？
个人超越的目标是达到特殊的熟练程度。 “具有高水平个人能力的人能够始终如一地实现对他们来说最重要的结果 - 事实上，他们对待自己的生活就像艺术家对待艺术品一样”（Senge，1994）。这是唯一可能的，因为他们致力于自己的终身学习。个人超越是基于不断澄清和深化个人愿景、培养耐心和努力客观地看待现实。这些想法必须成为公司文化的一部分。

心理模型可以被定义为“影响我们如何理解世界和如何行动的根深蒂固的假设、概括，甚至图像”（Senge，1994）。公司中的许多决策之所以没有付诸实践，是因为它们与强大而默契的心智模式相冲突。

使用心智模型的第一步是开始将镜子转向内部；学习挖掘我们对世界的内在印象。重要的是让它们浮出水面并受到严格审查。它需要进行“学习”对话的能力，愿意让这件事受到他人影响的意愿，以及在调查和辩护之间寻求平衡。

建立共同愿景涉及展现共同“未来图景”的技能。它应该促进真正的承诺和参与，而不是遵守（Senge，1994）。这不是决定一个愿景，而是将个人愿景转化为共同愿景。它不是一本食谱，而是一套指导原则和实践。这是一个动作。