流程和系统转型的前进之路

[nurnobi40]

让我们来谈谈转型努力以及我认为的推动转型的最大积极因素之一。

我先从并购开始。如果 A 公司收购 B 公司以实现成本协同效应，他们需要做什么？他们要做的第一件事就是查看供应商名单并优化支出。这并不容易，也没有捷径。每个关键供应商都需要经过审查，然后需要做出采购决策并实施供应链变更。如果我有两个钢铁供应商，我可以找到一个可以以较低价格完成工作的供应商，我会执行这个操作。对于我的数百甚至数千家供应商，即使我已经与供应商做生意多年，我也会这样做。我会查看后台职能——应收账款和应付账款文员、财务分析师、采购员、成本会计、人力资源人员、IT 人员等，并决定需要进行哪些组织变革。

不幸的是，许多参与并购的公司只是简单地将基准驱动的任务交给下属。问题在于，通常没有关于流程和系统节约和转型的路线图。例如，如果 A 公司在一个系统中运行采购流程，而 B 公司在另一个系统中运行采购流程，每个系统都有不同的用户群和支持结构，然后给新合并的组织分配盲目的任务，那么就有可能出现不平衡的削减，需要收购公司的剩余人员从被收购的部门接管未知的流程和系统，以及他们已有的流程和系统。然后，浪费和错误就会随之而来，在某些情况下，会重新增加临时工来弥补问题。难怪这些常见 瑞典手机号码 的错误会发生。根据整理的研究和《哈佛商业评论》的报告，“并购 (M&A) 的失败率在 70% 到 90% 之间。”如果一个人到处跑着看基准，却没有达到基准的途径，那么失败几乎是肯定的。

如果流程规划和整合，实际上可以实现更大的削减，但该公司可能不愿意进行真正的、潜在的转型工作，因为除了离职补偿金之外还需要投资，而该公司在并购会议上并没有考虑这一点，除了离职补偿金和共同重组费用外，该公司不想花任何真正的转型资金。交易咨询公司可能为他们提供了一个要达到的成本基准，但没有为他们提供揭示如何实现结果的成本路线图。

转型 ERP 项目
我们中的许多人都曾经历过许多考虑不周、盲目的任务成本削减措施。有些人可能会觉得讽刺，我参与过的最伟大的转型项目之一是两家公司的ERP项目，这两家公司将价值数十亿美元的大型业务合并到一家合资企业。结果却不同寻常。想象一下两家大公司合并在一起，它们的总部设在不同的国家，主要语言和文化规范也不同。从应付账款到装运和收货，这两家公司的运营流程都不同。所有这些流程都在具有不同代码集和架构的独立系统中执行。

那么 ERP 项目为什么具有变革性呢？

想想 ERP 项目需要什么。同样，这两家公司的两个采购组织需要进入一个房间，比较他们的供应商清单，了解他们的支出，然后加载供应商并为成本协同讨论和谈判做准备。他们需要在系统中审查 ERP 供应商的采购流程，并让以前独立的公司做好如何执行单一最佳实践的准备。间接采购现在是“这样”进行的，直接材料采购是“那样”进行的。关键参与者被带到一个房间里进行验证和培训，并传达信息。成立了一个单一的、全球性的团队来在整个公司内开展这一流程。

除了采购，还有供应链。应付账款和应收账款流程是如何运作的？好吧，你把关键人物聚集到一个房间里讨论这些流程，然后做出决定。建立起纽带。建立友谊。建立流程和实践，然后团队将其带到全球各地。由于这些深入的会议，以及关于如何开展工作的认真和公开的讨论，两种不同的文化得以更快地融合。冲突得到更快的解决。现在，两家合并后的公司可以按照一个核心剧本来运行整个流程。会计科目表、装运流程、收货、库存、客户订单；现在，由于在并购整合期间实施了这项 ERP 计划，有一个路线图可以将两家公司不仅在流程和系统层面，而且在文化层面整合在一起，因为两家公司现在看到了对方的工作方式，差异正在被消除。这次ERP 转型实际上将两种文化融合在一起。