從理論到實踐
Posted: Sun Dec 01, 2024 10:56 am
這是銷售經理最重要的問題之一。如何組織對銷售經理的控制？控制他什麼時間來上班？他工作時做什麼？或只顯示月底的結果？ 實踐表明，所列出的控制選項都不會帶來結果。如果我們控制員工的每一步，一來我們在這上面花了大量的時間，二來我們剝奪了員工的任何主動性。他不想發明任何東西，因為他知道他仍然會被控制、被打。第二種選擇－事後控制，基於一個月的工作結果，也不會有成果，因為實際上它不是控制，它只是結果的記錄。 這意味著您需要選擇中間選項 - 每日監測結果。
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但銷售經理一天也賣不出去東西嗎？當然。我還要說一句，他可能一兩個月都賣不出去，有的企業甚至一年都賣不出去，因為各地的交易週期不一樣。但這絕對不代表管理者無法控制日常的工作成果。如何做到這一點？
結果與過程
首先，我們來定義一下什麼是結果，什麼是過程。 結果是過程中的具體成果，其餘部分固定不變，直到最終結果。 過程是一種在一段時間內不記錄結果且不指定剩餘階段的動作。 結果：今天我卸下了 1/5 卡車的碎石。在這種模式下再過4天我就會完成卸載。 流程：今天卸碎石。我卸了很多，但還剩下更多。這看起來很有趣，但大多數情況下，經理會以第二種格式報告他們的工作： 「哦，我今天過得很愉快。經過兩次談判，雙方都已經準備好購買了。 「媽的，100萬的項目還真是堅持啊。」 “我跟他們談了3個月了，他們這個月肯定會買。”這是熟悉的情況嗎？我自己也曾多次遇到這種情況，而且在我職業生涯的初期，我自己也是這樣評價自己作為銷售經理的工作的。對此類「結果」的控制流於形式，因為無法對其進行評估，並且對實際結果幾乎沒有影響。需要做什麼來確保經理以特定格式提供報告？很簡單……免除他們的報告義務。讓經理填寫報告是沒有意義的；他們會在其中寫下他們對特定交易和整體銷售的主觀態度。您只需要定期監控銷售漏斗指標。經理們只需要完成一件事──記錄與客戶的行動。
經理應該只記錄他與客戶一起執行的操作以及該操作所處的階段。而經理只記錄有多少客戶處於哪個階段。如果在第一階段白天增加了 10 位客戶，那麼經理會進行 10 次有效的推銷電話。如果從一個舞台到另一個舞台還有 10 個以上的客戶移動，則表示工作是與 10 個以上的客戶一起進行的。我們了解經理的表現，儘管他還沒有完成一筆銷售。他正在推動越來越多的客戶走向終點。這就像玩雙陸棋。沒有必要糾結
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但銷售經理一天也賣不出去東西嗎？當然。我還要說一句，他可能一兩個月都賣不出去，有的企業甚至一年都賣不出去，因為各地的交易週期不一樣。但這絕對不代表管理者無法控制日常的工作成果。如何做到這一點？
結果與過程
首先，我們來定義一下什麼是結果，什麼是過程。 結果是過程中的具體成果，其餘部分固定不變，直到最終結果。 過程是一種在一段時間內不記錄結果且不指定剩餘階段的動作。 結果：今天我卸下了 1/5 卡車的碎石。在這種模式下再過4天我就會完成卸載。 流程：今天卸碎石。我卸了很多，但還剩下更多。這看起來很有趣，但大多數情況下，經理會以第二種格式報告他們的工作： 「哦，我今天過得很愉快。經過兩次談判，雙方都已經準備好購買了。 「媽的，100萬的項目還真是堅持啊。」 “我跟他們談了3個月了，他們這個月肯定會買。”這是熟悉的情況嗎？我自己也曾多次遇到這種情況，而且在我職業生涯的初期，我自己也是這樣評價自己作為銷售經理的工作的。對此類「結果」的控制流於形式，因為無法對其進行評估，並且對實際結果幾乎沒有影響。需要做什麼來確保經理以特定格式提供報告？很簡單……免除他們的報告義務。讓經理填寫報告是沒有意義的；他們會在其中寫下他們對特定交易和整體銷售的主觀態度。您只需要定期監控銷售漏斗指標。經理們只需要完成一件事──記錄與客戶的行動。
經理應該只記錄他與客戶一起執行的操作以及該操作所處的階段。而經理只記錄有多少客戶處於哪個階段。如果在第一階段白天增加了 10 位客戶，那麼經理會進行 10 次有效的推銷電話。如果從一個舞台到另一個舞台還有 10 個以上的客戶移動，則表示工作是與 10 個以上的客戶一起進行的。我們了解經理的表現，儘管他還沒有完成一筆銷售。他正在推動越來越多的客戶走向終點。這就像玩雙陸棋。沒有必要糾結