解决问题的最佳团队具有哪两个特征？
Posted: Wed Jan 15, 2025 8:20 am
想象一下，您是一家企业培训中心墙上的一只苍蝇，那里有 12 人的管理团队正在参加关于如何执行战略的课程。该团队正在尝试解决一个新的、不确定的、复杂的问题。
协调员首先观察练习如何遵循通常的路径。但随后活动陷入停滞——人们不知道该怎么办。突然，团队中的一名年轻成员举起手，惊呼道：“我想我知道我们应该做什么了！”
团队如释重负，热情地遵循他的指示。毫无疑问，她已经有了答案——但在指导同事时，她犯了错误，活动失败了。没有说话，但整个团队都流露出失望之情。你的信心消失了。尽管她显然学到了一些重要的东西，但她没有再做出贡献。小组放弃了。
团队如何互动来解决问题？
领导、激励和激励团队的 25 种方法
英特尔创始人对团队管理有何评价？
如何正确培训你的销售团队？
团队会议：有效的沟通方式是什么？
团队的五种功能失调。如何解决团队合作的关键问题？
发生了什么？
具有高水平认知多样性的团队在此类挑战中表现更好。在这些小组中，我们观察到不同的解决问题行为，例如协作、发现问题、应用信息、维持纪律、打破规则和发明新方法。例如，这些组合技术比在有许多规则破坏者或许多纪律维护者的团体中更有效。
但就这 12 名管理者而言，他们表现出了不同的认知方法。那么发生了什么？我们回到我们的数据来找出答案。在这个团队以及其他表现不佳的团队中，我们 斯里兰卡数据 观察到团队贡献的百分比较低，测试想法之间的差距较长，并且相同错误的重复次数较多。
表现良好的小组怀着好奇心对待错误，并对结果共同承担责任。结果，人们可以表达自己、他们的想法和想法，而不必担心社会报复。他们通过互动创造的环境是一种心理安全的环境。
什么是心理安全感？
心理安全是指相信某人不会因为说出想法、问题、担忧或错误而受到惩罚或羞辱。它是一种动态的、突现的互动属性，可以在一声不合时宜的叹息中瞬间被摧毁。如果没有在群体中创造和维持一定程度的心理安全的行为，人们就无法充分做出贡献，而当他们不这样做时，认知多样性的力量就无法实现。此外，焦虑增加，防御行为盛行。
所以问题是：如何与认知多样化的群体建立并维持心理安全？
生成组织
在过去的 12 个月里，研究作者对来自世界各地不同组织的 150 名高级管理人员进行了测试，从认知多样性、心理安全性以及他们认为组织有能力预测和应对挑战和机遇的程度等方面对他们的组织进行评级。或者说，它的适应性。
毫不奇怪，适应性与高水平的认知多样性和心理安全性高度相关。这些组织被称为“生成型”组织，表现最差的组织被分为对立型（高多样性、低安全性）、统一型（低多样性、高安全性）和防御型（两者都低）。
这 150 名高管还被要求从 60 多个单词中选择五个最能描述其组织中的主导行为和情绪的单词。为了确定哪些行为与表现最好和最差的群体相关，所选的词语与报告的心理安全和认知多样性水平相结合。
在生成象限中，存在与学习、实验和自信相关的行为。它们共同促进高质量的互动。有趣的是，“强”也出现在这里，乍一看似乎令人惊讶。进一步探索这一点，参与者正在识别自信的表达和对想法的积极分析。因此，“强”指的是有信心坚持表达你认为重要的事情。心理上安全的环境允许这种真诚，而不被认为具有攻击性。请注意，我们还在生成象限和均匀象限中看到更多积极情绪。
相反，在其他象限中有与控制和限制相关的词语。这些行为在生成象限中明显不存在。在那里你也会看到更多的负面情绪。
重要的行为
我们选择我们的行为。我们需要更加好奇、好奇、实验和关怀。我们需要停止等级森严、指令性、控制性和顺从性。重要的不仅仅是生成象限中积极行为的存在，还包括相应的消极行为的缺失。
例如，在非生成象限中，40% 的时间里，等级行为被列为前 5 种主导行为之一。只有 15% 的人认为这是生成象限中的卓越行为。这并不是因为生成象限中的组织具有更扁平的结构（层次结构是组织生活的一个事实），而是因为层次结构并没有定义它们的交互。
我们发现，在非生成象限中，控制被认为是优秀行为的比例为 33%，而在生成象限中这一比例仅为 10%。我们发现，该指令中有 24% 的时间将非生成象限中的优秀行为列为优秀行为，而生成象限中的这一比例仅为 5%。
当我们无法培养高质量的互动时，我们就失去了在不同看法的人之间进行对话的好处。其结果是缺乏深刻的理解、创造性的选择更少、行动的承诺更少、焦虑和阻力更大、士气和幸福感下降。
心理上安全的环境会激发认知多样性，让不同的人投入到战略执行的坎坷和艰难的旅程中。
人们选择的行为方式决定了互动的质量和新兴文化。领导者不仅需要考虑他们将如何行动，还要考虑他们将如何不行动。他们需要打破和打断无益的行为模式，并致力于建立新的惯例。
为了为成功执行奠定基础，每个人都需要通过持续的手势和反应来加强和维护心理安全。如果不安全的话，人们就无法表达他们的认知差异。如果领导者专注于提高团队内部互动的质量，那么业务绩效和福祉就会随之而来。
协调员首先观察练习如何遵循通常的路径。但随后活动陷入停滞——人们不知道该怎么办。突然，团队中的一名年轻成员举起手，惊呼道：“我想我知道我们应该做什么了！”
团队如释重负，热情地遵循他的指示。毫无疑问，她已经有了答案——但在指导同事时，她犯了错误，活动失败了。没有说话，但整个团队都流露出失望之情。你的信心消失了。尽管她显然学到了一些重要的东西，但她没有再做出贡献。小组放弃了。
团队如何互动来解决问题？
领导、激励和激励团队的 25 种方法
英特尔创始人对团队管理有何评价？
如何正确培训你的销售团队？
团队会议：有效的沟通方式是什么？
团队的五种功能失调。如何解决团队合作的关键问题？
发生了什么？
具有高水平认知多样性的团队在此类挑战中表现更好。在这些小组中，我们观察到不同的解决问题行为，例如协作、发现问题、应用信息、维持纪律、打破规则和发明新方法。例如，这些组合技术比在有许多规则破坏者或许多纪律维护者的团体中更有效。
但就这 12 名管理者而言，他们表现出了不同的认知方法。那么发生了什么？我们回到我们的数据来找出答案。在这个团队以及其他表现不佳的团队中，我们 斯里兰卡数据 观察到团队贡献的百分比较低，测试想法之间的差距较长，并且相同错误的重复次数较多。
表现良好的小组怀着好奇心对待错误，并对结果共同承担责任。结果，人们可以表达自己、他们的想法和想法，而不必担心社会报复。他们通过互动创造的环境是一种心理安全的环境。
什么是心理安全感？
心理安全是指相信某人不会因为说出想法、问题、担忧或错误而受到惩罚或羞辱。它是一种动态的、突现的互动属性，可以在一声不合时宜的叹息中瞬间被摧毁。如果没有在群体中创造和维持一定程度的心理安全的行为，人们就无法充分做出贡献，而当他们不这样做时，认知多样性的力量就无法实现。此外，焦虑增加，防御行为盛行。
所以问题是：如何与认知多样化的群体建立并维持心理安全？
生成组织
在过去的 12 个月里，研究作者对来自世界各地不同组织的 150 名高级管理人员进行了测试，从认知多样性、心理安全性以及他们认为组织有能力预测和应对挑战和机遇的程度等方面对他们的组织进行评级。或者说，它的适应性。
毫不奇怪，适应性与高水平的认知多样性和心理安全性高度相关。这些组织被称为“生成型”组织，表现最差的组织被分为对立型（高多样性、低安全性）、统一型（低多样性、高安全性）和防御型（两者都低）。
这 150 名高管还被要求从 60 多个单词中选择五个最能描述其组织中的主导行为和情绪的单词。为了确定哪些行为与表现最好和最差的群体相关，所选的词语与报告的心理安全和认知多样性水平相结合。
在生成象限中，存在与学习、实验和自信相关的行为。它们共同促进高质量的互动。有趣的是，“强”也出现在这里，乍一看似乎令人惊讶。进一步探索这一点，参与者正在识别自信的表达和对想法的积极分析。因此，“强”指的是有信心坚持表达你认为重要的事情。心理上安全的环境允许这种真诚，而不被认为具有攻击性。请注意，我们还在生成象限和均匀象限中看到更多积极情绪。
相反，在其他象限中有与控制和限制相关的词语。这些行为在生成象限中明显不存在。在那里你也会看到更多的负面情绪。
重要的行为
我们选择我们的行为。我们需要更加好奇、好奇、实验和关怀。我们需要停止等级森严、指令性、控制性和顺从性。重要的不仅仅是生成象限中积极行为的存在，还包括相应的消极行为的缺失。
例如，在非生成象限中，40% 的时间里，等级行为被列为前 5 种主导行为之一。只有 15% 的人认为这是生成象限中的卓越行为。这并不是因为生成象限中的组织具有更扁平的结构（层次结构是组织生活的一个事实），而是因为层次结构并没有定义它们的交互。
我们发现，在非生成象限中，控制被认为是优秀行为的比例为 33%，而在生成象限中这一比例仅为 10%。我们发现，该指令中有 24% 的时间将非生成象限中的优秀行为列为优秀行为，而生成象限中的这一比例仅为 5%。
当我们无法培养高质量的互动时，我们就失去了在不同看法的人之间进行对话的好处。其结果是缺乏深刻的理解、创造性的选择更少、行动的承诺更少、焦虑和阻力更大、士气和幸福感下降。
心理上安全的环境会激发认知多样性，让不同的人投入到战略执行的坎坷和艰难的旅程中。
人们选择的行为方式决定了互动的质量和新兴文化。领导者不仅需要考虑他们将如何行动，还要考虑他们将如何不行动。他们需要打破和打断无益的行为模式，并致力于建立新的惯例。
为了为成功执行奠定基础，每个人都需要通过持续的手势和反应来加强和维护心理安全。如果不安全的话，人们就无法表达他们的认知差异。如果领导者专注于提高团队内部互动的质量，那么业务绩效和福祉就会随之而来。