精益医疗的 4 个常见错误是什么？
Posted: Wed Jan 15, 2025 7:16 am
精益管理日益成为寻求创造性解决成本和质量问题的医院的首选方法。然而，其制造根源可以使精益成为医院全面采用的具有挑战性的流程改进模型。在本文中，我们将分享医院在实施精益医疗时常犯的四个错误以及如何避免这些错误。
没有投入足够的资源
医院在采用精益时最常犯的错误之一是没有为精益项目投入足够的资源。利用精益改造医院流程需要领导者和员工投入时间和精力。医院应该有一个人或一个团队专门负责精益项目，而不是将精益作为团队的一个副项目来运行。
当我们从他们开始时，很少有医院组织拥有带有专用资源的基础设施。失败的模式是，他们会选择质量、人力资源或组织发展等部门，并将精益的责任分配给兼职的人。
指派一名团队成员全职从事精益工作并不一定意味 卡塔尔数据 着其他部门会出现人手短缺。精益技术的使用简化了流程，并允许医院将员工转移到医院的不同区域。
[caption id="attachment_15287"align="aligncenter"width="600"]精益医疗保健[/caption]精益医疗
领导层未充分参与精益
除了需要至少一名团队成员的全职投入之外，精益还要求领导者充分参与采用精益管理。典型的资源不足和办公室授权离开这两件事结合在一起，谴责了精益转型的死亡。
将医院转型为精益意味着将组织转变为全新的思维和设计流程方式，这需要医院领导层的全面参与。领导者的参与度和精益要求对于医院管理人员来说可能是一种新的体验。
医院领导者能够承担 IT 项目（实施电子病历）或其他项目，将其委托和分配给他们可以每月或每季度联系进行审查的人员。这些不是实践项目，例如实施精益。
陷入测试困境
当第一次采用精益时，许多医院开始进行试点项目来评估其有效性。医疗保健行业特别喜欢测试，他们喜欢通过概念验证来验证他们的理念，然后将其纳入未来的战略中。
许多医院从急诊室或手术室开始项目。虽然缓慢开始是有帮助的，但医院需要超越这个阶段才能充分利用精益。
在一定的哲学层面上，医院领导者可以初步理解精益改变其策略的潜力。他们需要一点时间才能真正相信一切皆有可能。医院应该在医院的所有领域（而不仅仅是临床领域）采用精益方法。例如，医院可以使用精益来改进其创收流程。
[caption id=“attachment_15240”align=“aligncenter”width=“610”]领导力[/caption]领导
不标准化
医院常犯的另一个错误是没有标准化。持续改进是精益的主要目标之一，依赖于标准化工作。医疗保健领域的一大挑战是让这些高素质和训练有素的人员就最佳实践达成一致并适应标准化工作。没有标准化的工作，就不可能持续改进。
教育是解决方案
为了避免这些错误，医院需要接受精益方法和理念的教育。医院可以更好地了解如何使用精益作为其战略的一部分来实现目标。这一切都始于教育，然后围绕精益制定战略。医院领导者需要问自己“组织未来的新愿景是什么？精益如何使愿景成为现实？”
[caption id="attachment_15730"align="aligncenter"width="700"]电子书：精益医疗保健[/caption]电子书：精益医疗保健
但是，我们可以从医疗保健领域精益的第一个十年中学到哪些经验教训？
首先，现在很明显，精益原则可以提供更好的质量（和安全性）和更好的患者体验（更少的排队和返工），同时更好地利用现有资源（治疗更多的患者）并提高员工的工作效率。工作经验（减少挫折和压力）。
虽然“我们不生产汽车”的说法是正确的，但医院面临的运营挑战实际上与制造或服务公司必须应对的挑战没有什么不同。在医疗保健领域，语言和工具当然不同，患者直接体验这个过程，但在学习方面，基于证据的方法是完全相同的。
精益原则使用与医生诊断和治疗医疗状况相同的科学方法来诊断和治疗组织问题。
其次，精益管理的独特之处在于它注重培养一线团队（医生、护士和支持人员）管理和持续改进工作的能力。当团队学会创造稳定性和标准化他们的工作作为改进的基准时，这一点就开始了，并随着他们练习使用科学方法来解决干扰和分散他们照顾患者的问题而加深。
解决今天问题的反复实践，增加了人们看到和解决明天问题的能力，从而形成持续改进的良性循环。这也导致员工积极性很高，他们对“他们的”改进有强烈的主人翁意识。
没有投入足够的资源
医院在采用精益时最常犯的错误之一是没有为精益项目投入足够的资源。利用精益改造医院流程需要领导者和员工投入时间和精力。医院应该有一个人或一个团队专门负责精益项目，而不是将精益作为团队的一个副项目来运行。
当我们从他们开始时，很少有医院组织拥有带有专用资源的基础设施。失败的模式是，他们会选择质量、人力资源或组织发展等部门，并将精益的责任分配给兼职的人。
指派一名团队成员全职从事精益工作并不一定意味 卡塔尔数据 着其他部门会出现人手短缺。精益技术的使用简化了流程，并允许医院将员工转移到医院的不同区域。
[caption id="attachment_15287"align="aligncenter"width="600"]精益医疗保健[/caption]精益医疗
领导层未充分参与精益
除了需要至少一名团队成员的全职投入之外，精益还要求领导者充分参与采用精益管理。典型的资源不足和办公室授权离开这两件事结合在一起，谴责了精益转型的死亡。
将医院转型为精益意味着将组织转变为全新的思维和设计流程方式，这需要医院领导层的全面参与。领导者的参与度和精益要求对于医院管理人员来说可能是一种新的体验。
医院领导者能够承担 IT 项目（实施电子病历）或其他项目，将其委托和分配给他们可以每月或每季度联系进行审查的人员。这些不是实践项目，例如实施精益。
陷入测试困境
当第一次采用精益时，许多医院开始进行试点项目来评估其有效性。医疗保健行业特别喜欢测试，他们喜欢通过概念验证来验证他们的理念，然后将其纳入未来的战略中。
许多医院从急诊室或手术室开始项目。虽然缓慢开始是有帮助的，但医院需要超越这个阶段才能充分利用精益。
在一定的哲学层面上，医院领导者可以初步理解精益改变其策略的潜力。他们需要一点时间才能真正相信一切皆有可能。医院应该在医院的所有领域（而不仅仅是临床领域）采用精益方法。例如，医院可以使用精益来改进其创收流程。
[caption id=“attachment_15240”align=“aligncenter”width=“610”]领导力[/caption]领导
不标准化
医院常犯的另一个错误是没有标准化。持续改进是精益的主要目标之一，依赖于标准化工作。医疗保健领域的一大挑战是让这些高素质和训练有素的人员就最佳实践达成一致并适应标准化工作。没有标准化的工作，就不可能持续改进。
教育是解决方案
为了避免这些错误，医院需要接受精益方法和理念的教育。医院可以更好地了解如何使用精益作为其战略的一部分来实现目标。这一切都始于教育，然后围绕精益制定战略。医院领导者需要问自己“组织未来的新愿景是什么？精益如何使愿景成为现实？”
[caption id="attachment_15730"align="aligncenter"width="700"]电子书：精益医疗保健[/caption]电子书：精益医疗保健
但是，我们可以从医疗保健领域精益的第一个十年中学到哪些经验教训？
首先，现在很明显，精益原则可以提供更好的质量（和安全性）和更好的患者体验（更少的排队和返工），同时更好地利用现有资源（治疗更多的患者）并提高员工的工作效率。工作经验（减少挫折和压力）。
虽然“我们不生产汽车”的说法是正确的，但医院面临的运营挑战实际上与制造或服务公司必须应对的挑战没有什么不同。在医疗保健领域，语言和工具当然不同，患者直接体验这个过程，但在学习方面，基于证据的方法是完全相同的。
精益原则使用与医生诊断和治疗医疗状况相同的科学方法来诊断和治疗组织问题。
其次，精益管理的独特之处在于它注重培养一线团队（医生、护士和支持人员）管理和持续改进工作的能力。当团队学会创造稳定性和标准化他们的工作作为改进的基准时，这一点就开始了，并随着他们练习使用科学方法来解决干扰和分散他们照顾患者的问题而加深。
解决今天问题的反复实践，增加了人们看到和解决明天问题的能力，从而形成持续改进的良性循环。这也导致员工积极性很高，他们对“他们的”改进有强烈的主人翁意识。