Цифровая культура: задача трансформации традиционных организаций
Posted: Mon Jan 06, 2025 10:31 am
Внедрение цифровой культуры в вашу компанию не означает отказ от всего, что ее укрепляло.
Хотя традиционные компании находят много того, чем можно восхищаться и чему поучиться у культуры компаний, родившихся в цифровом формате, некоторые их качества вызывают беспокойство. Amazon, например, быстро запускает новые предприятия и постоянно повышает эффективность операций . Однако меньше восхищаются тем, что можно рассматривать как бескомпромиссные отношения с издателями, партнерами, офисами и работниками. Между тем, Uber уважают за способность быстро внедрять инновационные услуги. Но многие наблюдатели потрясены тем, как компания эксплуатирует водителей и в ряде широко освещаемых инцидентов не может защитить работников и клиентов от преследований.
Когда Йонас Самуэльсон стал генеральным директором стокгольмского производителя бытовой техники Electrolux в 2016 году, он хотел возродить инновации и рост путем создания более быстрой, готовой к цифровым технологиям организационной культуры . Однако многие методы Кремниевой долины не казались подходящими ни для их 100-летней компании, ни для социальной и деловой культуры Скандинавии. Самуэльсон не мог заставить 55 000 сотрудников работать 70 часов в неделю и не мог стимулировать их миллионами опционов на акции.
Он не мог увольнять людей только потому, что их основные навыки начали стареть. Он не мог постоянно перепроектировать процессы и продукты компании: Electrolux производит аппаратное обеспечение, а не программное обеспечение, и клиенты рассчитывают, что его продукция сохранится на долгие годы. Однако это может привести к изменению культуры, которое побудит сотрудников стимулировать больше инноваций и прибыльный рост . Он твердо верил, что это может изменить Electrolux к лучшему, не потеряв при этом того, что и так было хорошего в компании. И Electrolux не одинок в этой миссии.
Задача перехода к цифровой культуре
Для многих устаревших компаний изменение культуры является самой большой проблемой цифровой трансформации. Как компания может стать более гибкой и инновационной, не оттолкнув своих лучших сотрудников и не разрушив существующие лучшие практики? И что значит иметь культуру, готовую к цифровым технологиям?
Что ж, процесс начинается с понимания четырех важнейших ценностей цифровой культуры: воздействия, скорости, открытости и автономии. Затем это предполагает принятие или совершенствование набора готовых к цифровым технологиям практик, основанных на этих ценностях, которые будут определять действия сотрудников и эффективность организации. Мы также предлагаем рекомендации по началу работы.
Вопреки тому, что было написано, включение лучшего из цифровой культуры в унаследованную культуру не означает принесения в жертву целостности, стабильности, морального духа сотрудников или наследия. И традиционные компании – не единственные, кто может извлечь выгоду из этой структуры. Эти выводы также применимы к стартапам, стремящимся стать зрелыми и процветающими компаниями в долгосрочной перспективе.
Определение культуры
Культура — это то, что происходит, когда начальник выходит из комнаты. Эта истина на рабочем месте особенно полезна для лидеров, планирующих значительные культурные изменения. Культура, которую часто называют «то, как мы здесь поступаем», представляет собой набор ценностей и норм, которые направляют человеческие взаимодействия. Оно присутствует в ценностях, поддерживаемых руководством, невысказанных предположениях сотрудников и общепринятых моделях поведения, которые помогли организации добиться успеха в выбранной ею среде.
Культура хороша тем, что она обеспечивает согласованность и преемственность. Плохая сторона культуры заключается в том, что она может укоренить компанию в прошлых практиках, которые больше не соответствуют меняющемуся миру.
Культуру изменить труднее, чем стратегию, потому что она по большей части бессознательна. Кроме того, лидерам необходимо понять преобладающую культуру компании, прежде чем пытаться ее модернизировать. Если они внезапно заставят людей делать вещи, противоречащие глубоко укоренившимся ценностям, рациональные дискуссии могут быстро превратиться в моральные обличения.
Четыре главные ценности цифровой культуры
Большое количество книг и статей направлено на раскрытие культурных тайн цифровых титанов. Однако за этой башней корпоративной болтовни скрыва люксембург whatsapp номер телефона ется небольшой, общий набор культурных элементов, которые необходимы для того, чтобы помочь компаниям стать гибкими, инновационными и быстрорастущими.
Мы проанализировали литературу по менеджменту по культуре, изучили опубликованные концепции и истории культуры цифровых компаний, а также опросили десятки руководителей, чтобы выявить небольшой набор самосогласованных ценностей и практик цифровой культуры. Наконец, выделяются четыре ключевые ценности цифровой культуры: воздействие, скорость, открытость и автономия.
Четыре ключевые ценности цифровой культуры
Насколько совпадают ценности вашей компании?
ВЛИЯНИЕ СКОРОСТЬ ОТКРЫТИЕ АВТОНОМНОСТЬ
Радикально меняйте мир посредством постоянных инноваций. Двигайтесь быстро и повторяйте, вместо того, чтобы ждать, чтобы получить все ответы, прежде чем действовать. Взаимодействуйте с различными источниками информации и идей. Делитесь советами и информацией открыто, а не храните знания при себе. Позвольте людям с высоким уровнем свободы действий делать то, что необходимо, вместо того, чтобы полагаться на формально структурированную политику и координацию.
Признавая огромную масштабируемость цифровых решений, цифровые лидеры часто сосредотачиваются на создании эффекта, предполагая, что за этим последует прибыль. Остальные три ценности поддерживают эту миссию. Скорость помогает компаниям опережать конкурентов и быстро идти в ногу с желаниями клиентов. Открытость побуждает сотрудников бросать вызов существующему положению вещей и работать со всеми, кто может помочь им быстро достичь своих целей. А автономия дает людям свободу делать то, что правильно для компании и ее клиентов, не дожидаясь формального одобрения на каждом шагу. Таким образом, вместе эти ценности могут способствовать созданию заинтересованной и наделенной полномочиями рабочей силы, где сотрудники чувствуют личную ответственность за постоянное изменение компании, а зачастую и мира.
Хотя традиционные компании находят много того, чем можно восхищаться и чему поучиться у культуры компаний, родившихся в цифровом формате, некоторые их качества вызывают беспокойство. Amazon, например, быстро запускает новые предприятия и постоянно повышает эффективность операций . Однако меньше восхищаются тем, что можно рассматривать как бескомпромиссные отношения с издателями, партнерами, офисами и работниками. Между тем, Uber уважают за способность быстро внедрять инновационные услуги. Но многие наблюдатели потрясены тем, как компания эксплуатирует водителей и в ряде широко освещаемых инцидентов не может защитить работников и клиентов от преследований.
Когда Йонас Самуэльсон стал генеральным директором стокгольмского производителя бытовой техники Electrolux в 2016 году, он хотел возродить инновации и рост путем создания более быстрой, готовой к цифровым технологиям организационной культуры . Однако многие методы Кремниевой долины не казались подходящими ни для их 100-летней компании, ни для социальной и деловой культуры Скандинавии. Самуэльсон не мог заставить 55 000 сотрудников работать 70 часов в неделю и не мог стимулировать их миллионами опционов на акции.
Он не мог увольнять людей только потому, что их основные навыки начали стареть. Он не мог постоянно перепроектировать процессы и продукты компании: Electrolux производит аппаратное обеспечение, а не программное обеспечение, и клиенты рассчитывают, что его продукция сохранится на долгие годы. Однако это может привести к изменению культуры, которое побудит сотрудников стимулировать больше инноваций и прибыльный рост . Он твердо верил, что это может изменить Electrolux к лучшему, не потеряв при этом того, что и так было хорошего в компании. И Electrolux не одинок в этой миссии.
Задача перехода к цифровой культуре
Для многих устаревших компаний изменение культуры является самой большой проблемой цифровой трансформации. Как компания может стать более гибкой и инновационной, не оттолкнув своих лучших сотрудников и не разрушив существующие лучшие практики? И что значит иметь культуру, готовую к цифровым технологиям?
Что ж, процесс начинается с понимания четырех важнейших ценностей цифровой культуры: воздействия, скорости, открытости и автономии. Затем это предполагает принятие или совершенствование набора готовых к цифровым технологиям практик, основанных на этих ценностях, которые будут определять действия сотрудников и эффективность организации. Мы также предлагаем рекомендации по началу работы.
Вопреки тому, что было написано, включение лучшего из цифровой культуры в унаследованную культуру не означает принесения в жертву целостности, стабильности, морального духа сотрудников или наследия. И традиционные компании – не единственные, кто может извлечь выгоду из этой структуры. Эти выводы также применимы к стартапам, стремящимся стать зрелыми и процветающими компаниями в долгосрочной перспективе.
Определение культуры
Культура — это то, что происходит, когда начальник выходит из комнаты. Эта истина на рабочем месте особенно полезна для лидеров, планирующих значительные культурные изменения. Культура, которую часто называют «то, как мы здесь поступаем», представляет собой набор ценностей и норм, которые направляют человеческие взаимодействия. Оно присутствует в ценностях, поддерживаемых руководством, невысказанных предположениях сотрудников и общепринятых моделях поведения, которые помогли организации добиться успеха в выбранной ею среде.
Культура хороша тем, что она обеспечивает согласованность и преемственность. Плохая сторона культуры заключается в том, что она может укоренить компанию в прошлых практиках, которые больше не соответствуют меняющемуся миру.
Культуру изменить труднее, чем стратегию, потому что она по большей части бессознательна. Кроме того, лидерам необходимо понять преобладающую культуру компании, прежде чем пытаться ее модернизировать. Если они внезапно заставят людей делать вещи, противоречащие глубоко укоренившимся ценностям, рациональные дискуссии могут быстро превратиться в моральные обличения.
Четыре главные ценности цифровой культуры
Большое количество книг и статей направлено на раскрытие культурных тайн цифровых титанов. Однако за этой башней корпоративной болтовни скрыва люксембург whatsapp номер телефона ется небольшой, общий набор культурных элементов, которые необходимы для того, чтобы помочь компаниям стать гибкими, инновационными и быстрорастущими.
Мы проанализировали литературу по менеджменту по культуре, изучили опубликованные концепции и истории культуры цифровых компаний, а также опросили десятки руководителей, чтобы выявить небольшой набор самосогласованных ценностей и практик цифровой культуры. Наконец, выделяются четыре ключевые ценности цифровой культуры: воздействие, скорость, открытость и автономия.
Четыре ключевые ценности цифровой культуры
Насколько совпадают ценности вашей компании?
ВЛИЯНИЕ СКОРОСТЬ ОТКРЫТИЕ АВТОНОМНОСТЬ
Радикально меняйте мир посредством постоянных инноваций. Двигайтесь быстро и повторяйте, вместо того, чтобы ждать, чтобы получить все ответы, прежде чем действовать. Взаимодействуйте с различными источниками информации и идей. Делитесь советами и информацией открыто, а не храните знания при себе. Позвольте людям с высоким уровнем свободы действий делать то, что необходимо, вместо того, чтобы полагаться на формально структурированную политику и координацию.
Признавая огромную масштабируемость цифровых решений, цифровые лидеры часто сосредотачиваются на создании эффекта, предполагая, что за этим последует прибыль. Остальные три ценности поддерживают эту миссию. Скорость помогает компаниям опережать конкурентов и быстро идти в ногу с желаниями клиентов. Открытость побуждает сотрудников бросать вызов существующему положению вещей и работать со всеми, кто может помочь им быстро достичь своих целей. А автономия дает людям свободу делать то, что правильно для компании и ее клиентов, не дожидаясь формального одобрения на каждом шагу. Таким образом, вместе эти ценности могут способствовать созданию заинтересованной и наделенной полномочиями рабочей силы, где сотрудники чувствуют личную ответственность за постоянное изменение компании, а зачастую и мира.