Как автономия обеспечивает устойчивость перед лицом кризиса?
Posted: Mon Jan 06, 2025 9:59 am
Поймите, как быть устойчивыми перед лицом кризиса. Вспышка COVID-19 выявила хрупкость глобальной цепочки поставок и, в свою очередь, организационных структур многих компаний. В стремлении повысить эффективность , сократить затраты и устранить дублирование многие организации стали полагаться на тесно связанные взаимозависимые системы. В системе такого типа между частями мало зазоров и буферов и, как мы видим сейчас, мало места для маневра, когда что-то идет не так. Это связано с тем, что зависимости охватывают большие географические расстояния и поэтому могут быть особенно уязвимы к задержкам в других частях цепочки. И что мы можем узнать об устойчивости в этом контексте? Очень!
Сила устойчивости
В физике упругость — это способность эластичного материала (например, резины или ткани животных) поглощать энергию (например, при ударе) и высвобождать эту энергию, когда он возвращается в свою первоначальную форму. Восстановление, происходящее при этом явлении, можно рассматривать как аналог способности человека восстанавливаться после значимого события. Это похоже на то, что означает устойчивость в человеческих отношениях, давайте посмотрим, что это означает в данном случае. Устойчивость – это не восстановление. Речь идет о движении вперед. Несмотря на это, когда мы говорим об устойчивости, мы обычно думаем о «возвращении назад»: это подразумевает восстановление того, что было до возникновения невзгод. Что ж, это определение может быть эффективным для небольших проблем, но оно непродуктивно для более серьезных. может быть отстой, у вас обычно нет другого выбора, кроме как взять с собой свой опыт. Это не сделает вас сразу более счастливым человеком, но определенно сделает вас более разносторонним и сострадательным человеком. Вот почему важно подчеркнуть, что это не процесс, который вам придется пройти в одиночку, это трудный процесс, как и в случае с этой глобальной пандемией – другого пути, кроме как двигаться вперед, нет. Устойчивость предполагает, что вы не тратите зря усилия, пытаясь восстановиться. Но делайте все возможное, чтобы двигаться вперед, и позволяйте другим людям помогать вам на этом пути.
А как насчет устойчивости отраслей? Является ли это возможным?
Например, в автомобильной промышленности производители – от Toyota в Японии до General Motors в США – зависят от запчастей из Китая. В этом смысле общеотраслевой упор на своевременную доставку означает, что у них не так много резервных запасов. В обычных обстоятельствах эта система чрезвычайно эффективна и продуктивна, но никто не может построить автомобиль, используя всего лишь 99% ее частей. Настолько, что когда Hyundai закрыла свои сборочные заводы в Южной Корее в феврале, это произошло не из-за безудержного распространения COVID-19 в стране, а потому, что компания не могла держать свои заводы открытыми без китайских запчастей. В негибкой системе, слишком медленной для адаптации, каналы, которые были столь эффективны в периоды затишья, теперь являются источником серьезных нарушений. В последние недели организационная жесткость усугубила проблемы с цепочками поставок во многих отраслях и во многих компаниях, включая Apple, Toyota и Hasbro. Но это воздействие не было универсальным.
Прекрасный пример исключения
В то время как большинство производителей в Китае только начинали возобновлять производство в конце февраля, Haier Group - один из крупнейших в мире производителей бытовой техники - уже снова заработал на полную мощность, во многом благодаря своей уникальной организационной структуре. В течение многих лет компания Haier, базирующаяся в Циндао (Китай), организовала себя не как нисходящую пирамиду, а как группу самоуправляемых бизнес-подразделений, которые могут быстро вносить собственные коррективы, чтобы оставаться активными даже во времена кризиса. кризиса. Организационная реконфигурация, которая подготовила Haier к шоку от коронавируса, заняла несколько лет. И это благодаря генеральному директору Haier Чжану Жуймину, который всегда был одержим идеей разрушения бюрократии и известен тем, что «успешные компании идут в ногу со временем». Примерно в 2012 году он поставил ультиматум менеджерам среднего звена: выбирать между увольнением или стать независимым предпринимателем. Это было «самое трудное решение», которое когда-либо принимал генеральный директор, особенно потому, что он намеревался преобразовать организацию из нескольких монолитных компаний примерно в 4000 микропредприятий, или ME, большинство из которых состоит из 10–15 сотрудников. По предварительным оценкам, Haier сократила штат сотрудников примерно на 45% по сравнению с максимальным размером, но создала новые позиции на более чем 1,6 миллиона должностей.
Что дает автономия?
За этим последовало увеличение автономии тех, кто остался. Таким образом, Чжан наделил руководителей каждого ME набором полномочий по принятию решений (например, право нанимать сотрудников или контролировать распределение), что обычно является ролью генерального директора компании, а не руководителя подразделения. Вместо того, чтобы централизованно управляться, эти страны с развивающейся экономикой вели переговоры друг с другом независимо. Таким образом они получили полную автономию в доставке конечного продукта потребителям. Согласно этой логике, некоторые ME производят конкретные компоненты, в то время как другие предоставляют такие услуги, как управление персоналом или проектирование. Haier также представила несколько внутренних платформ для облегчения транзакций между развивающимися рынками, сравнив эту идею с магазином приложений. Во время вспышки коронавируса микропредприятия Haier, в отличие от всех остальных, увеличили свой бизнес. Имея свободу корректировать свои собственные цепочки поставок в соответствии со специальными знаниями и актуальной информацией, МБ адаптировали свои зависимости по мере необходимости. Таким образом, поскольку каждый ME мог быстро реагировать на сокращение сбоев, компания в целом смогла восстановиться быстрее, чем ее конкуренты. Благодаря ресурсам поставщиков из Северной и Южной Америки, Юго-Восточной Азии, Южной Азии и Европы компания Haier выполнила 99,8% заказов в течение февраля, при этом 60% продукции было произведено за пределами Китая.
4 шага, чтобы избежать краткосрочного кризиса
Хотя крупномасштабная организационная трансформация, подобная произошедшей в Haier, просто невозможна в одночасье, компании могут предпринять некоторые шаги, чтобы избежать кризисов в своих организационных структурах – и результатов – в краткосрочной перспективе.
1. Демократизировать процесс принятия решений на межфункциональном уровне.
В условиях этого кризиса, хотя компании не могут повысить автономию конкретных продуктовых отделов или локаций, можно временно предоставить ме кувейт whatsapp номер телефона жфункциональным командам больше полномочий по принятию решений . Думайте о них как о стратегических командах с ограниченными требованиями к отчетности по иерархии. Повышение автономии, даже временное, часто является сложной задачей, но руководящим принципом должно быть то, что ваши сотрудники на местах могут быть полезными при совершении сложных звонков. Другими словами, доверяйте возможностям и навыкам вашей команды.
Повышение уровня автономии команды требует доверия и, в свою очередь, хороших отношений. В таком случае не упустите шанс узнать о курсе управления командой FM2S ! Проверьте это сейчас!
2. Примите однопоточное лидерство
Однопоточное лидерство хорошо известно своим успехом у таких технологических гигантов, как Amazon, и подразумевает предоставление лидеру единственной проблемы, которую необходимо решить в рамках определенного бюджета и сроков . Следуя примеру мира венчурного капитала, эта форма лидерства предполагает, что компании определяют потенциал стартап-идеи и передают ее лидеру для воплощения ее в жизнь внутри организации. В рамках этой четко определенной роли лидеры могут максимизировать свое внимание и минимизировать отвлекающие факторы, когда это возможно – по крайней мере, на данный момент.
3. Общайтесь четко и прозрачно
Лидерам придется использовать цифровые рабочие процессы и начать фиксировать, кто, что и почему решает. По возможности записывайте деловые встречи на видео и делайте их доступными для всех в организации через простую платформу внутренних коммуникаций. Эта модель обеспечивает прозрачность важной информации, необходимой сотрудникам, тем самым повышая доверие и ясность в отношении принятия решений (а также ответственности и подотчетности) на высшем уровне, одновременно снижая затраты на связь.
4. Отдайте предпочтение небольшому набору цифровых инструментов для совместной работы.
Часто внутреннему общению мешают устаревшие системы и ситуации, например, ожидание решения на «совещании на следующей неделе». Чтобы помочь в кризисном управлении, компаниям следует выбрать набор цифровых инструментов для совместной работы и сделать все возможное. Существует несколько инструментов, которые можно легко установить и использовать для виртуальных встреч, мгновенного общения и совместной работы над проектами. Будь то Zoom, Skype или Slack, индийская платформа Flock или китайское приложение DingTalk, оно должно соответствовать только одному критерию: простоте использования. На реализацию потребуется не более 48 часов.
Сила устойчивости
В физике упругость — это способность эластичного материала (например, резины или ткани животных) поглощать энергию (например, при ударе) и высвобождать эту энергию, когда он возвращается в свою первоначальную форму. Восстановление, происходящее при этом явлении, можно рассматривать как аналог способности человека восстанавливаться после значимого события. Это похоже на то, что означает устойчивость в человеческих отношениях, давайте посмотрим, что это означает в данном случае. Устойчивость – это не восстановление. Речь идет о движении вперед. Несмотря на это, когда мы говорим об устойчивости, мы обычно думаем о «возвращении назад»: это подразумевает восстановление того, что было до возникновения невзгод. Что ж, это определение может быть эффективным для небольших проблем, но оно непродуктивно для более серьезных. может быть отстой, у вас обычно нет другого выбора, кроме как взять с собой свой опыт. Это не сделает вас сразу более счастливым человеком, но определенно сделает вас более разносторонним и сострадательным человеком. Вот почему важно подчеркнуть, что это не процесс, который вам придется пройти в одиночку, это трудный процесс, как и в случае с этой глобальной пандемией – другого пути, кроме как двигаться вперед, нет. Устойчивость предполагает, что вы не тратите зря усилия, пытаясь восстановиться. Но делайте все возможное, чтобы двигаться вперед, и позволяйте другим людям помогать вам на этом пути.
А как насчет устойчивости отраслей? Является ли это возможным?
Например, в автомобильной промышленности производители – от Toyota в Японии до General Motors в США – зависят от запчастей из Китая. В этом смысле общеотраслевой упор на своевременную доставку означает, что у них не так много резервных запасов. В обычных обстоятельствах эта система чрезвычайно эффективна и продуктивна, но никто не может построить автомобиль, используя всего лишь 99% ее частей. Настолько, что когда Hyundai закрыла свои сборочные заводы в Южной Корее в феврале, это произошло не из-за безудержного распространения COVID-19 в стране, а потому, что компания не могла держать свои заводы открытыми без китайских запчастей. В негибкой системе, слишком медленной для адаптации, каналы, которые были столь эффективны в периоды затишья, теперь являются источником серьезных нарушений. В последние недели организационная жесткость усугубила проблемы с цепочками поставок во многих отраслях и во многих компаниях, включая Apple, Toyota и Hasbro. Но это воздействие не было универсальным.
Прекрасный пример исключения
В то время как большинство производителей в Китае только начинали возобновлять производство в конце февраля, Haier Group - один из крупнейших в мире производителей бытовой техники - уже снова заработал на полную мощность, во многом благодаря своей уникальной организационной структуре. В течение многих лет компания Haier, базирующаяся в Циндао (Китай), организовала себя не как нисходящую пирамиду, а как группу самоуправляемых бизнес-подразделений, которые могут быстро вносить собственные коррективы, чтобы оставаться активными даже во времена кризиса. кризиса. Организационная реконфигурация, которая подготовила Haier к шоку от коронавируса, заняла несколько лет. И это благодаря генеральному директору Haier Чжану Жуймину, который всегда был одержим идеей разрушения бюрократии и известен тем, что «успешные компании идут в ногу со временем». Примерно в 2012 году он поставил ультиматум менеджерам среднего звена: выбирать между увольнением или стать независимым предпринимателем. Это было «самое трудное решение», которое когда-либо принимал генеральный директор, особенно потому, что он намеревался преобразовать организацию из нескольких монолитных компаний примерно в 4000 микропредприятий, или ME, большинство из которых состоит из 10–15 сотрудников. По предварительным оценкам, Haier сократила штат сотрудников примерно на 45% по сравнению с максимальным размером, но создала новые позиции на более чем 1,6 миллиона должностей.
Что дает автономия?
За этим последовало увеличение автономии тех, кто остался. Таким образом, Чжан наделил руководителей каждого ME набором полномочий по принятию решений (например, право нанимать сотрудников или контролировать распределение), что обычно является ролью генерального директора компании, а не руководителя подразделения. Вместо того, чтобы централизованно управляться, эти страны с развивающейся экономикой вели переговоры друг с другом независимо. Таким образом они получили полную автономию в доставке конечного продукта потребителям. Согласно этой логике, некоторые ME производят конкретные компоненты, в то время как другие предоставляют такие услуги, как управление персоналом или проектирование. Haier также представила несколько внутренних платформ для облегчения транзакций между развивающимися рынками, сравнив эту идею с магазином приложений. Во время вспышки коронавируса микропредприятия Haier, в отличие от всех остальных, увеличили свой бизнес. Имея свободу корректировать свои собственные цепочки поставок в соответствии со специальными знаниями и актуальной информацией, МБ адаптировали свои зависимости по мере необходимости. Таким образом, поскольку каждый ME мог быстро реагировать на сокращение сбоев, компания в целом смогла восстановиться быстрее, чем ее конкуренты. Благодаря ресурсам поставщиков из Северной и Южной Америки, Юго-Восточной Азии, Южной Азии и Европы компания Haier выполнила 99,8% заказов в течение февраля, при этом 60% продукции было произведено за пределами Китая.
4 шага, чтобы избежать краткосрочного кризиса
Хотя крупномасштабная организационная трансформация, подобная произошедшей в Haier, просто невозможна в одночасье, компании могут предпринять некоторые шаги, чтобы избежать кризисов в своих организационных структурах – и результатов – в краткосрочной перспективе.
1. Демократизировать процесс принятия решений на межфункциональном уровне.
В условиях этого кризиса, хотя компании не могут повысить автономию конкретных продуктовых отделов или локаций, можно временно предоставить ме кувейт whatsapp номер телефона жфункциональным командам больше полномочий по принятию решений . Думайте о них как о стратегических командах с ограниченными требованиями к отчетности по иерархии. Повышение автономии, даже временное, часто является сложной задачей, но руководящим принципом должно быть то, что ваши сотрудники на местах могут быть полезными при совершении сложных звонков. Другими словами, доверяйте возможностям и навыкам вашей команды.
Повышение уровня автономии команды требует доверия и, в свою очередь, хороших отношений. В таком случае не упустите шанс узнать о курсе управления командой FM2S ! Проверьте это сейчас!
2. Примите однопоточное лидерство
Однопоточное лидерство хорошо известно своим успехом у таких технологических гигантов, как Amazon, и подразумевает предоставление лидеру единственной проблемы, которую необходимо решить в рамках определенного бюджета и сроков . Следуя примеру мира венчурного капитала, эта форма лидерства предполагает, что компании определяют потенциал стартап-идеи и передают ее лидеру для воплощения ее в жизнь внутри организации. В рамках этой четко определенной роли лидеры могут максимизировать свое внимание и минимизировать отвлекающие факторы, когда это возможно – по крайней мере, на данный момент.
3. Общайтесь четко и прозрачно
Лидерам придется использовать цифровые рабочие процессы и начать фиксировать, кто, что и почему решает. По возможности записывайте деловые встречи на видео и делайте их доступными для всех в организации через простую платформу внутренних коммуникаций. Эта модель обеспечивает прозрачность важной информации, необходимой сотрудникам, тем самым повышая доверие и ясность в отношении принятия решений (а также ответственности и подотчетности) на высшем уровне, одновременно снижая затраты на связь.
4. Отдайте предпочтение небольшому набору цифровых инструментов для совместной работы.
Часто внутреннему общению мешают устаревшие системы и ситуации, например, ожидание решения на «совещании на следующей неделе». Чтобы помочь в кризисном управлении, компаниям следует выбрать набор цифровых инструментов для совместной работы и сделать все возможное. Существует несколько инструментов, которые можно легко установить и использовать для виртуальных встреч, мгновенного общения и совместной работы над проектами. Будь то Zoom, Skype или Slack, индийская платформа Flock или китайское приложение DingTalk, оно должно соответствовать только одному критерию: простоте использования. На реализацию потребуется не более 48 часов.