如何在不断变化的市场中保持盈利
Posted: Sat Dec 21, 2024 10:28 am
创办一家企业并实现收支平衡是一项极其困难的成就。值得称赞的是那些能够实现这一壮举的企业家。但经营企业也并非易事。没有哪个有利可图的行业能永远持续下去，而且利润越高，持续下去的可能性就越小。许多企业家，包括那些看似安全的企业，在行业遭遇意外冲击时失去了一切。
出租车行业就是一个典型例子。几十年来，出租车行业一直受益于保护性法规，这些法规有效地抑制了竞争，但只需几个精通技术的家伙——优步的特拉维斯·卡兰尼克和加勒特·坎普——就能颠覆整个行业。尽管他们的业务不是提供常规出租车服务，但他们的创新破坏了这项业务。优步和其他类似服务导致许多出租车公司破产，出租车牌照的市场价值暴跌。
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换句话说，即使你已经赚得盆满钵满，前景一片光明，你的生意也 尼日利亚电话号码数据试用包 不安全。毕竟，即使是受保护的垄断最终也会被打破。你需要的是确保自己在未来几年甚至几十年内都能保持盈利。
盈利是为了满足未来
盈利的关键在于从整体经济的角度认识企业是什么以及企业在做什么。企业制定战略来定位自己，从而赚取利润。因此，经济背景很重要，因为你是在经济环境中经营企业的。这是一个显而易见的观点，但它的含义却很少被考虑。
在创业阶段，企业家试图找到并填补一个“空白”，让企业实现盈利。但对于现有企业来说也是如此，它必须继续考虑其定位才能保持盈利。这就是旧式“五力”框架可以帮助您做到的——定位您的业务，使竞争对手、供应商、客户和其他人对其的影响尽可能小。但这不仅仅是定位。
利润是对出色工作的回报。但为了保持盈利能力，你必须着眼于未来价值。毕竟，你今天考虑的生产线不会立即提供给你的客户。他们从你计划生产的商品和服务中获得的价值无一例外地会在未来发生。换句话说，利润表明你做对了某件事。但盈利能力是面向未来的问题。
相关：零售公司如何适应以提高盈利能力
顾客不是上帝，消费者才是上帝
盈利的关键在于想象你如何为消费者谋福利。注意：“消费者”不是“客户”。在我们发达的经济体中，三分之二的支出是企业对企业 (B2B)，你的客户可能不是消费者。但消费者是最终产品的用户，因此是决定其价值的人。因此，消费者也决定了供应链中所有贡献的价值，尽管是间接的。
这一微妙之处具有重要意义。生产最终产品的企业必须关注消费者的需求，更重要的是，关注他们在不久的将来会想要什么。但对于 B2B 来说，保持盈利也同样适用。如果你为其他企业生产产品，那么你自己企业的生存能力就只能取决于你的客户。当他们不再盈利时，你也不再盈利。
为了长期保持盈利，您需要超越客户，考虑您对最终产品价值的贡献。即使您的客户没有意识到这一点，您也应该抓住机会并进行创新，为客户提供优势。如果您让客户蓬勃发展，您的业务就会蓬勃发展。关键在于无论您是否直接为消费者提供服务，都要为他们着想。
微软就是如何运用这种思维的一个例子。虽然这家软件巨头主要服务于企业和大型机构，但他们展望未来，不断创新，让客户更轻松地为消费者服务。从软件到硬件，微软专注于提供提高生产力的工具。这使他们的客户能够为客户服务，并最终为消费者服务。换句话说，微软间接为消费者提供了价值，这使得微软的客户具有竞争力和盈利能力。
出租车行业就是一个典型例子。几十年来，出租车行业一直受益于保护性法规，这些法规有效地抑制了竞争，但只需几个精通技术的家伙——优步的特拉维斯·卡兰尼克和加勒特·坎普——就能颠覆整个行业。尽管他们的业务不是提供常规出租车服务，但他们的创新破坏了这项业务。优步和其他类似服务导致许多出租车公司破产，出租车牌照的市场价值暴跌。
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换句话说，即使你已经赚得盆满钵满，前景一片光明，你的生意也 尼日利亚电话号码数据试用包 不安全。毕竟，即使是受保护的垄断最终也会被打破。你需要的是确保自己在未来几年甚至几十年内都能保持盈利。
盈利是为了满足未来
盈利的关键在于从整体经济的角度认识企业是什么以及企业在做什么。企业制定战略来定位自己，从而赚取利润。因此，经济背景很重要，因为你是在经济环境中经营企业的。这是一个显而易见的观点，但它的含义却很少被考虑。
在创业阶段，企业家试图找到并填补一个“空白”，让企业实现盈利。但对于现有企业来说也是如此，它必须继续考虑其定位才能保持盈利。这就是旧式“五力”框架可以帮助您做到的——定位您的业务，使竞争对手、供应商、客户和其他人对其的影响尽可能小。但这不仅仅是定位。
利润是对出色工作的回报。但为了保持盈利能力，你必须着眼于未来价值。毕竟，你今天考虑的生产线不会立即提供给你的客户。他们从你计划生产的商品和服务中获得的价值无一例外地会在未来发生。换句话说，利润表明你做对了某件事。但盈利能力是面向未来的问题。
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顾客不是上帝，消费者才是上帝
盈利的关键在于想象你如何为消费者谋福利。注意：“消费者”不是“客户”。在我们发达的经济体中，三分之二的支出是企业对企业 (B2B)，你的客户可能不是消费者。但消费者是最终产品的用户，因此是决定其价值的人。因此，消费者也决定了供应链中所有贡献的价值，尽管是间接的。
这一微妙之处具有重要意义。生产最终产品的企业必须关注消费者的需求，更重要的是，关注他们在不久的将来会想要什么。但对于 B2B 来说，保持盈利也同样适用。如果你为其他企业生产产品，那么你自己企业的生存能力就只能取决于你的客户。当他们不再盈利时，你也不再盈利。
为了长期保持盈利，您需要超越客户，考虑您对最终产品价值的贡献。即使您的客户没有意识到这一点，您也应该抓住机会并进行创新，为客户提供优势。如果您让客户蓬勃发展，您的业务就会蓬勃发展。关键在于无论您是否直接为消费者提供服务，都要为他们着想。
微软就是如何运用这种思维的一个例子。虽然这家软件巨头主要服务于企业和大型机构，但他们展望未来，不断创新，让客户更轻松地为消费者服务。从软件到硬件，微软专注于提供提高生产力的工具。这使他们的客户能够为客户服务，并最终为消费者服务。换句话说，微软间接为消费者提供了价值，这使得微软的客户具有竞争力和盈利能力。