复兴
并不是所有的公司都能复苏，只有那些及时了解当前危险、准备好战斗并做出认真努力以重回正轨的公司。然后他们开始开发新产品、投资、现代化生产并更新管理团队。此外，他们正在消除官僚主义并学习更快地做出决策。企业的生命周期中可能不存在复兴阶段，或者它存在，但不会带来成功，或者相反，不会将企业带到一个新的 英国华侨华人数据 发展水平。
如果管理层正确理解公司在每个生命周期的地位并采取有效的行动，那么企业将在市场上占据自信的地位，并产生预期的收入。
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亚历山大·库列绍夫
亚历山大·库列绍夫
销售发电机有限责任公司总经理
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组织的其他生命周期模型
我们还可以举出几个（大约十个）其他公司生命周期模型。其中大多数于 1967 年至 1983 年间在美国成立。他们每个人都有自己的进行研究和解释所收集数据的方法。下面按出现顺序描述其中一些。
《增长的驱动因素》，1967 年，作者：E. Downs。
第一个应用于州委员会工作的模型。
E. Downs 概述了公司发展壮大过程中的三个阶段：
争取独立的斗争阶段。这是公司尚未创建或刚刚成立的时刻，它寻求在市场上定位自己并获得生存所需的一切。
快速发展阶段，是公司不断壮大、大胆创新、产生并实施创意的阶段。
减速阶段，所有流程都正式化并受到管理层的全面控制。
《管理者参与》，1967 年，作者 - G. Lippitt 和 W. Schmidt。
这是私营企业的生命周期模型。
利皮特和施密特将私营企业的发展划分为三个阶段：
形成阶段，当公司本身形成时，其管理架构和组织逐渐建立起来。
企业对其能力充满信心并在市场上赢得声誉的青春期阶段。
成熟阶段。企业独树一帜、信心十足、竞争力强的时期。
在这个模型中，对于管理领域企业的创始人来说，定义了六项主要任务，这些任务是在阶段与阶段的过程中逐步完成的。
“进化和革命阶段的领导力挑战”，1972 年，拉里·格雷纳 (Larry Greiner)。
该模型形成的基础是假设外部因素对于公司的发展并不那么重要。它的形成历史和内部环境在这里发挥着重要作用。然后针对人类行为提出了相同的理论。人们相信过去的事件影响了他。
格雷纳认为，就公司的生命周期而言，其形成受以下五个因素的影响：
公司存续期限；
它的大小；
发展阶段；
当前阶段；
新势力范围形成的速度。
以这些数据为基础，Greiner 制定了构成发展中公司生命周期的五个主要阶段：
引进创新技术和产品。最初，企业是基于企业家的创造冲动、创新和创造力而创建的。但过了一段时间，为了公司的发展壮大，就需要更多的东西。管理者需要将自己的部分权力转移给其他人，并引入分工。如果不及时做到这一点，你将不得不面临领导危机的问题。
通过管理策略的改变实现积极增长。这是企业组织结构变革的时期，制定了员工之间的互动规则，分配了员工之间的责任，并分配了责任、奖励和惩罚措施。但与此同时，管理机构的缓慢性和官僚主义日益严重，对员工的控制也越来越严格。有些部门出现了偏差，只顾自己的问题，忘记了公司的整体目标。现在任何决定都需要很长时间才能达成一致，而且做出的速度非常缓慢。所有这些都是公司自主权危机的迹象。
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实行放权。激励员工的方式逐渐增多。人们因工作而获得丰厚的奖金、分享利润的机会、积极鼓励创新等等。高级管理人员和部门负责人被赋予更大的权力，可以自主选择开发领域和市场。所有者和高层管理人员更多地处理战略问题，摆脱对运营流程的控制。因此，一场控制危机正在酝酿之中。
加强协调。在此期间，公司各部门获得更大的独立性，仅向总部报告所使用的资源。当然，从发展的角度来看，这是一个很大的进步，但同时，部门的完全独立往往抹去了允许的合理界限，这很难称之为优点。
完善合作体系。企业过于官僚化的管理体制是企业发展的障碍。如何摆脱困境？从外部邀请经验丰富的专业人士，他们将能够胜任协调管理层的行动，教导他们成功竞争并保持公司在市场中的地位。
根据拉里·格雷纳的理论，任何公司的生命周期都由几个连续的时期组成，每个时期都是又一轮的发展，以某种危机结束，成为转型和下一阶段的自然动力。
