您是一家 B2B 科技公司的 CEO，刚刚结束季度董事会会议。您的公司本季度业绩增长强劲，但一位新的竞争对手刚刚进入您的行业，并开始引起轰动。
董事会的建议是什么？聘请一位产品营销人员来帮助你“阐明你的故事”并“掌控你的产品类别”。
听起来很熟悉？
是的，但是……呃，产品营销到底起什么作用？
产品营销（通常称为“PMM”，以区别于产品管理/PM）负责您的信息以及它如何引起客户和潜在客户的共鸣。
这意味着产品营销需要成为贵公司在以下方面的领先权威：
客户：你的买家/用户是谁（角色）？他们彼此之间 英国电报号码数据库 有何异同（细分）？是什么让他们夜不能寐（痛点）？他们如何研究、评估和购买软件（买家旅程）？
市场：客户、潜在客户、分析师和投资者如何看待你的产品（产品类别）？有哪些替代方案（竞争）？
技术：你解决什么问题（价值主张）？你和别人有什么不同（差异化）？
正如 Google Creative 的 Steve Vranakis 所说：“了解用户。了解魔力。将两者联系起来。”
如果您以前从未管理过 PMM，您会发现他们倾向于将时间花在以下几个方面：
产品营销人员是
产品营销在早期公司心目中占据着特殊而神秘的地位。董事会和CEO们往往将其视为一项罕见而神奇的技能。
举个例子：产品营销经理的薪水比其他营销领域的同行要高。（看看产品营销和需求开发在总监级别的薪酬差距，高出惊人的50%吧。）
问题何在？不仅找到优秀的产品营销员（PMM）很难（根据我的经验，这通常比找到优秀的营销副总裁或首席营销官还要难），产品营销本身就没有用户手册。即使是优秀的领导团队也常常不知道如何驾驭这门神奇学科的力量。
以下是一位职业产品营销人员提供的几条“内幕”建议，可以帮助你招聘第一位产品营销人员。这些建议将帮助你设定期望值，锁定合适的候选人，并以明智的方式评估候选人。
提示#1：带着正确的期望进入。
骑兵还没来。
优秀的产品营销人员将成为实现产品与市场契合的加速器，但几乎从来都不是灵丹妙药。
优秀的产品经理会提出巧妙的问题，挑战预设，并带来新的见解。但要让飞轮转动起来，需要组织各个层面的认同和执行：销售、产品、工程和客户成功。
因此，如果您的团队不想改变他们的思维方式和做生意的方式，那就省省吧，根本不要费心聘请 PMM。
我们的一位客户面临着产品与市场尚未达到匹配的所有迹象：客户获取成本（CAC）高，销售转化率低，客户流失率高。这个产品就像一把寻找钉子的锤子。
他们聘请了一位世界级的产品营销人员——一位顶尖的1%专业人士——来帮助扭转局面。这位产品营销人员意识到他们瞄准了错误的用户群体和用例，并试图说服执行团队做出调整。但他的领导层同事们却认为，他只需要更好地“教育市场”。
最终，他辞职了……而公司在持续面临增长挑战后，也以令人失望的结局收场。
教训是什么？如果你的公司是一只蛤蜊，产品营销就像一粒沙子（持久耐用，有时令人厌烦，但又具有催化作用），最终能帮你变成珍珠。但任何一个人或一个部门，无论多么出色，都无法独自实现产品与市场的契合。
带着“达到我们的定位”或“创造我们的类别”之类的期望进入 PMM 招聘流程只会导致失望（h/t Dave Kellogg解释了为什么最后一种想法是错误的）。
提示#2：不要聘用董事会喜欢的候选人。
如果您是一家扩大规模的公司，您可能有能力组建一支完整的产品营销团队：发布专家、竞争情报专家、生态系统专家、定价专家等。
但如果你是一家初创公司，你需要的不仅仅是一个会思考的人，更是一个实干家。一个能撸起袖子，帮你完成实际任务的人：比如制作第一个销售会议演示文稿、撰写关于新产品发布的博客文章、为你的网站设计投资回报率计算器。
我的建议是采用以下两种招聘策略之一：
至于领域专业知识：如果你真的在两个候选人之间犹豫不决，可以把它作为决定性因素，否则就无关紧要了。真的。任何称职的产品经理都应该能够快速（比如在3个月内）学习一个新领域，无论技术含量有多高——网络安全、机器学习、纳米机器人遥测（好吧，最后一个是我们编的，但你明白我的意思）。
最后，要警惕以下几乎永远不会成功的候选人概况：
首先是大型公司的产品经理 (PMM)。这些候选人是董事会*喜欢*的（因为他们曾在 IBM 和微软任职）。这些人通常才华横溢，但可能习惯于由规模庞大的团队负责实际的日常产品经理工作。最糟糕的情况是什么？
雇用其中一位，六个月后，您将发现一堆有关买家旅程的演示文稿在书架上积满灰尘。
第二个陷阱是营销“跨界” ——来自其他营销领域（例如运营、传播、内容、需求挖掘）的人，正在寻找进入产品营销（PMM）的跳板。根据我的经验，这类员工通常不会成功，因为……嗯，产品营销（PMM）本身就是一个怪胎。
提示#3：彻底改变面试方式。
许多 PMM 面试问题往往集中在以下两个方面：
之前的产品营销经验（例如，告诉我你上次的产品发布情况）或
基于场景的问题（例如，您将如何推出以下产品？）
这两个问题都不太好。
如果你深入挖掘他们的思维过程及其独特贡献，关注之前产品管理 (PMM) 经验的问题或许能提供一些启发。但与其他任何职能相比，PMM 更像是一项团队活动。你需要与销售、客服和需求生成团队紧密合作。这些问题往往会给出关于团队活动的模糊答案，而个人领导力的体现相对较少。
对于基于场景的问题，任何接受过Pragmatic Institute培训的产品管理 (PMM) 候选人都能快速说出一份包含 65 个步骤的发布清单，并根据不同类型的发布（例如，一级、二级或三级）进行调整。理论上能够做到这一点与能够领导并解决关于信息传递或渠道策略的细微分歧截然不同。
我更喜欢的是：
行为问题侧重于影响力。跨职能部门的影响力——通常无需权威——是优秀产品经理的核心超能力之一。有效的问题包括：“讲讲你改变别人想法的一次经历。”或者“讲讲你与CEO在某件大事上意见不合的一次经历。”
深入浏览他们所建网站的主页。这能让你了解他们的思维方式。他们如何描述自己的思维过程？他们是倾向于使用模糊的分析师式语言（“我们想在新兴的纳米机器人远程信息处理领域占据一席之地”），还是以对客户及其痛点的理解和同理心为主导？
让他们向一个五岁的孩子描述神经网络。或者……随便什么。描述他们研究过的一些技术。这又涉及到双语能力的核心技能，而这正是产品营销 (PMM) 的核心——能够理解复杂事物（例如机器学习）的魔力，但又能根据不同视角的人的需求，定制信息。
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