混乱中的情景规划

[nurnobi40]

汽车电气化已不再只是个想法，而是正在迅速实现的现实。全球大国、最大的汽车制造商，甚至普通消费者都已朝着以电动（自动驾驶和数据驱动）为主的未来迈进。现在，供应商、投资者、私募股权基金和所有其他与汽车相关的企业都必须采取必要的战略举措，才能在这个新时代取胜——而这一切都始于一个相当简单的商业概念：情景规划。

坦率地说，情景规划是确保公司成功最基本的措施。预测公司应处于什么位置——不仅是一年（运营规划）或三到五年（业务规划），而且是八到十年（战略规划）——不仅明智，而且负责任。然而，考虑到传统内燃机自 瑞士手机号 诞生以来几乎没有发生过什么变化，供应商几乎没有理由制定和维持长期情景规划。直到今天，这个行业还没有受到足够的冲击，因此没有必要制定和维持长期情景规划。

利用颠覆创造成功目标
很少有行业经历过像汽车供应商行业今天所经历的这种规模和全球影响的颠覆。全球向电气化、减少排放和环境保护的转变意味着内燃机即将被淘汰，注定会在我们不知不觉中成为历史的遗物。与此同时，汽车技术正在迅速发展，特别是在自动化和电子方面；汽车的制造方式，甚至发动机之外，都在发生革命性的变化。简而言之，供应商很快就会不再需要以同样的方式存在，正因为如此，我认为他们需要超越情景规划的标准做法，不仅要考虑自己的成功目标，还要考虑外部行业的快速和有些混乱的变化将如何影响这些目标。

值得考虑的汽车商业模式
制造商在展望未来时必须考虑三种标准汽车商业模式，它们正在迅速兴起，包括传统制造、电子和软件汽车供应商。在一个日益由技术主导的行业中，供应商必须将其长期重点从传统内燃机部件转移到智能、自动驾驶和数据驱动的电动汽车的所有部件——即使他们不打算换个方向来生产新产品。

一些传统供应商没有时间、资源或财力去做任何事情，只能坚持内燃机；这是每个供应商都可以采用的一种潜在商业模式。对于一些供应商来说，转向制造不同的零部件，特别是电子产品，是明智之举——例如，雪佛兰 Volt 的 56% 零部件由 LG 制造。无论选择哪种模式，供应商如果想获胜，就必须将情景规划纳入其业务实践中。

情景规划：旧公司 vs. 新公司
传统企业，或者我喜欢称之为“旧公司”，需要情景规划来帮助他们设想如何成功地在一个行业中逐渐衰落，因为在未来 10-12 年内，行业将不再需要他们目前生产的大量资本和产品类型。对于一些企业来说，这个时间表甚至更短：有些供应商目前正向客户寻求帮助，因为他们已经为已经开始萎缩的需求投入了过多的资本。这些供应商在关键时刻无法（或者根本没有）抽出时间进行彻底、适当的规划，他们很快就会成为不这样做的后果的例子。通过一个强大的战略规划过程，这些供应商必须考虑整合、兼并和收购以及资产清盘等选项——什么途径可以确保他们实现股东价值最大化，他们如何实现这一目标？

同样，那些希望进军汽车电子或软件制造业的公司需要采用情景规划来实现成功转型，将研发、测试、招聘、市场研究等因素考虑在内。他们必须准备好制定计划来填补获得竞争优势所必需的关键空白。最重要的是，这种情景规划必须在运营到业务的阶段进行。行业发展太快，任何计划都可能需要五年以上的时间才能启动。另一方面，这些转型公司（我称之为“新公司”）的长期战略情景规划应该描绘出一幅与成功实现行业转型之前截然不同的业务图景。

展望未来
当然，任何一家供应商都不可能准确预见未来会发生什么，在某些情况下，无论多少情景规划都无法弥补时间的损失。考虑到有多少公司已经抓住了在新的电气化领域获胜的机会，我预计，对于许多供应商来说，实现目标将是一场艰苦的战斗——无论他们希望做什么。这正是我提倡旧公司和新公司供应商尽快参与长期情景规划的原因，并制定强有力的战略规划流程。越早利用这一优势，供应商将拥有更多的选择，并且在重大技术颠覆时期努力实现价值最大化方面比竞争对手更具优势。